分类： 职场

本文4000字，内容比较枯燥。阅读完毕需要10分钟左右。

• 说明 

• 关于我  我在初创安全公司做过产品负责人，在千人规模的安全公司以及上市安全公司做过资深产品经理。大中小三种类型的公司都干过，结合三种类型的公司特性和基因，总结了一些具有共同点的经验和技能要求。供想要转行以及新入行的小伙伴参考。
• 关于方法论  对外输出观点和方法论，也是验证自己观点和方法论的过程。所以也就有了这篇文章。
• 产品规划

• 产品目标确立
    确定产品目标与策略。产品目标是产品每个版本要达到的目标点，目标点可以有多个。产品策略是为了达成目标所需要执行的策略。策略后面还会有具体的动作。这里举个例子：产品目标：增强安全事件聚合能力，提升安全运营效率产品策略1：默认按照名称聚合重复的安全事件产品策略2：针对聚合后的事件提升批量处置能力产品策略3：梳理用户关注的威胁事件场景，以场景进行聚合策略本身是目标拆解之后的产物。
• 产品RoadMap确立  在确立RoadMap之前，需要先确认每个主线版本包含哪些产品目标与策略，随后才能基于资源和时间排期进行RoadMap的确立。没有什么产品规划是凭空产生的，它一定是基于产品目标与策略的。
• 原始需求的管理  在很多项目型安全公司，原始需求就是产品目标。甚至产品目标就是消化掉市场上各种琐碎的原始需求。如果是纯销售型公司，渠道和销售能力极强。产品存在的价值就是消化用户的原始需求的话，这种模式也无伤大雅。但是如果，销售能力没有强到离谱。产品最终需要靠产品能力取胜的话，这种模式可能会造成产品能力的深度不够。原始需求的坑在于提出方千千万，场景千千万，动机千千万，诸多变量可能导致产品需求根本没有统一性。这就造成了产品边际效应过高的问题，做的都是一次性生意。需求跨用户和场景不能复用。边际成本一直降不下来。原始需求的梳理重点在于以下几点：

    通用性：是不是一次性生意，需求做完其他用户根本用不上

    按照产品能力分类：原始需求千千万，哪些需求是哪些模块能力范畴下的进行归类

    投入产出比：实现需求的代价和能获取到的市场收益是否成正比

  当然以上的几个点可能还远远不够。我在这里想要表达的核心就是，不要一股脑的把原始需求全部变现到产品中，一定要做好判断。这里还隐含了一个决定性因素——产品经理是否能与行销团队在一个频道。假设行销团队为了业绩或者转化率一股脑的把需求全部抛过来，每个用户都要满足，每个项目都要冲一冲，那么这个团队也很难做出好产品。

• 先有规划还是先有需求？ 这是一个灵魂拷问和哲学问题。通常来讲产品规划需要先有大的产品规划-策略-动作，而需求只是动作的一部分。  比如“需要实现单点登录”，这是一个非常小的需求，它可能是某个策略的执行动作。比如“增加与第三方设备的联动”，最终对应的目标可能是“在异构方案场景下形成安全运营闭环”  没有人能够凭空对产品进行规划，目标与策略也不是拍脑袋能能够定出来的。可参考以下几点因素：原始需求：原始需求管理的最大的作用在于，你可以根据已经梳理好的原始需求，提炼出当前的产品目标。比如可将用户反馈较多的需求进行场景化分类，从而把类似场景的需求在一个目标中归纳。这里再举个例子
  “我需要修改安全运营平台的系统评分，每次领导来参观都是低分很难看”
  “希望将外部攻击不计入系统评分中”
  以上两个是原始需求，那么怎么找出同场景的原始需求呢。首先我们需要进行需求分析，为什么用户想要修改评分。是当前的评分机制不准确？还是威胁事件处置效率过低？或者是爆出的威胁事件大多是误报，用户觉得不需要处置？这些场景可以自己去推导，也可以做用户访谈。这样我们就可以将以下的原始需求关联到这个改分的场景中来了。“希望对威胁事件提供批量处置的功能”“希望减少系统的误报，只提供我关注的威胁事件类型”经过归类、分析、提炼。我们就可以将很多琐碎没有关联的原始需求，合并到一个目标中。可能这个目标就是“提升安全运营的效率”。看似一个修改评分的需求，最终可以提炼到提升安全运营效率这个目标点上。这就是从原始需求提炼目标的过程。
• 竞品分析竞品分析是一种系统性从产品角度反编译友商产品的过程，从中至少可以提炼出友商的产品目标与策略。以及每个功能模块围绕的场景点，甚至结合市场信息可以反推出用户的市场策略。竞品分析我打算单独开一篇文章来写细节。从方法论总体框架来看，竞品分析也是非常必要的一环。甚至0经验起步的产品经理或者从0到1的产品，竞品分析是第一环。所以，产品目标与策略的有一部分来自于竞品分析。尤其是在落后竞品的情况下，你遇到的很多问题竞品在很早就遇到了，并且也给出了答案。我们只需要从产品中找到答案即可。
• 报告解读

    安全行业基本上都绕不开Gartner。作为安全行业最权威和全面的咨询机构，他们对外发布了无数的市场分析报告和产品分析报告。其中最有名的应该是魔力象限了。针对Gartner等类似的咨询机构的报告解读，可以了解最新的市场趋势和产品动向。假设我们不满足于做一个跟友商不相上下的产品，做报告解读也是提升竞争力，以及做到市场领先的因素之一。

    从市场报告中，至少可以提炼出国外友商早已总结好的很多理念和观点。以及他们的针对类似问题的解法。

• 产品设计

• 产品PRD交付物标准如果说产品是产品经理与世界对话的方式，那么产品PRD是产品经理与整个项目研发团队对话的方式。这里把产品原型和交互说明也认为是PRD的一部分。我理解的好的PRD至少要包含以下的部分：1）更新记录
  2）产品目标与策略3）需求分析包含需求分析、竞品分析、用户场景、原始需求反馈、设计折衷（基于各方观点、意见、限制条件折中的过程性总结）
  4）需求LIST
  5）原型及交互说明6）后台逻辑说明至于原型要不要高保真，交互说明到什么颗粒度、写在Axure原型上还是用Word写。这些都是与团队磨合后不断优化的结果。基于研发设计怎么方便怎么来的核心思想。
• 交互准则仅限安全分析类平台产品1）先给结论再给原始数据（这里的结论可以是统计结果或者基于各种算法得出的结论）2）能够关联查询的信息可以直接查询好展示在主键的鼠标浮窗上3）能够方便的在多个页面之间跳转查看4）能弹窗展示的就不要跳转新页面5）意义不明的图标不如直接用文字6）异常操作结果给出答疑提示

• 市场行销

• 项目支撑通常来讲，项目支撑工作可能包含如下，分工越细致的公司需要做的越少：1）招标参数评估2）投标技术方案编写3）现场方案讲解
  4）项目总结报告5）专利编写
  6）期刊编写
  7）投标演示视频录制与剪辑8）大项目的DEMO环境设计与视频录制9）甲方产品规范编写制定10）给甲方领导写会议总结  针对以上种种支撑工作，在部分机制不健全的安全公司，可能有一部分甚至全部都是产品经理的工作内容。破解之道就是，多看，多抄，多写以及自信。要坚信，在自己的领域没有人能比你懂。假如你是新来的根本就不懂，也得装作很懂。  针对方案编写以及项目总结等文字性支撑工作。可以使用历史材料进行参考，确立内容框架。其次再基于历史材料以及网上搜索到的素材进行融合拼凑即可。  针对视频demo讲解类，一定要站在视频观看者的立场。把技术规范中要求DEMO要提供的功能点，一字一句抠字眼级别的表达出来。即使功能上是A，在表述时也要按照B表述。对于评审者来说，与技术规范书的匹配程度才是第一要素，匹配程度就取决于文案和讲述。至于专利与期刊，更多还是素材收集和包装的事情。一般都有专门的机构负责，产品经理从中起到的还是素材收集的作用。
• 产品支撑1）产品主打PPT2）产品解决方案
  3）产品白皮书4）产品使用手册5）产品部署手册6）产品招标参数
  7）产品需求说明书
  8）产品技术设计
  9）销售指南
  10）产品定价11）产品硬件选型（纯软件不涉及）  针对以上产品类支撑，大多数安全公司或多或少会涉及到。其中涉及到产品介绍和解决方案等文档类支撑的。一定要结合前面提到的产品目标与战略。前面梳理到的目标和策略，在市场宣传阶段就是产品的亮点和特色以及主要功能点。其次是多参考友商的材料。  针对销售和市场类的文案，重点需要摸清楚销售和售前关注的点是什么。对于销售来讲，他们更关注你的亮点以及你有友商没有的能力。针对售前，他更关注产品能够从哪些场景解决哪些问题。  在这里，我需要表达一个观点。并不存在“控标参数”这个概念。严格来讲，“控标”是一个伪概念。本质上企业之间的竞争打的只是时间差和效率差。这个世界根本不存在你有我无的产品能力，最终只是时间和效率的问题。那么为什么还会有“控标”概念产生呢，因为部分项目型友商针对招标，特地设计了一些非常冷门生僻的参数，用户根本用不到的功能。比如一些冷门的协议，一些特别奇葩只有他们能看懂的概念。对于用户来讲，保留这些生僻参数是需要承受别人的质疑和举报的。所以能留下所谓“控标”参数的项目，本质上也是销售实力非常强势的预兆。假设销售实力不强，你安排进去的生僻参数分分钟会被销售实力强的公司删除殆尽。所以提升产品整体实力，才是走正路。
• 团队协作

• 与研发人员携协作本着目标一致的原则，与研发同学合作的最终目的是把产品做好。当然在过程中，产品经理需要起到团队的协调与润滑作用。比如测试与开发的协调，前端开发与UE的协调。网上有很多产品经理与研发的段子我是不能理解的。与研发搞好关系应该是产品经理的必备技能之一，这里就不再赘述了。想要了解的，可百度搜索我2016年写的文章《产品经理如何正确而优雅的强势》。产品经理需要建立自己的影响力，不断做出正确的决策，带领团队尝到甜头，才能可以更好的推进产品落地。
• 与行销人员的协作对于行销人员来讲，他们是产品线和销售售前之间的缓冲地带。与他们的合作主要是能够支撑他们的需求。比如他们搞不定的参数评估，需求的规划排期之类的。
• 与领导的协作日常工作时要做到事事有回响，事项有计划。delay之前提前预警。不能决策的事情，不要瞎决策。汇报时挑重点，列数据。不要事无巨细什么都讲，对于领导来讲。产品的发展，决策的依据，你个人的规划才是他关注的。适当的时候，可以讲讲苦劳，毕竟会哭的孩子有奶吃。
• 与销售售前的协作与销售售前的协作，需要自己把握好度。毕竟是你一对N的关系，事情的轻重缓急需要理清楚。不能确认是否需要支撑的，及时和上级联系。分清楚工作的主次。主要工作是产品规划设计，次要工作是支撑项目。（当然上级如果拎不清，一直让你做项目支撑，那就乘早跑路）

• 其他推荐

• 知道创宇研发技能表v3.0
• ToB安全产品经理的技能树V1.1 
• 产品经理，如何正确而优雅的强势 

职场上打怪升级，有位好的引路人能助你事半功倍。

列举几类最典型的引路人。

一、愿意给你机会的

最完美的上下级状态就是一起成长。愿意给你机会的上司，基本也是对自己非常自信。如果他一直畏畏缩缩，害怕你做不好。那么这种上司是没有格局的。

愿意给机会从侧面也是十分相信你能力的。这类引路人是职场上需要永远铭记于心的优质引路人。因为可能因为某个机会，你的职业生涯可能就会有突破。

二、愿意手把手教你的

这类应该是很多人眼里的好上司。的确，对于职场新人来说，从学校进入职场，学校那套理论也许根本行不通。这时候有个愿意手把手教的上司简直是职场曙光。

手把手教意味着上司需要牺牲掉自身的时间。但是对于公司来说，他是为公司储备技术资源，也是好的引路人。

三、愿意引荐你和他的上司认识的

这类上司考虑更多的可能是你可以独当一面了。需要让公司高层了解你的存在，方便以后也能作为储备管理人员。

在很多大公司，有些员工可能从入职到离职根本连老板都没有见过。别说老板，很多甚至事业部负责人都没见过。自然职场升迁无望。

当然，这类人也是好的引路人。

四、不给你使坏的

这种基本是上下级关系的底线了。有部分格局不是特别大的人，招人喜欢招自己能“压”的住的。特别害怕下属成长起来替代他。所以基本不会做能够提升下属的事情。但是他也需要你干活，所以不使坏，也不帮助。基本就是放任你成长。

五、把你当棋子的(反面教材)

上下级关系中最坏的一种。已经突破底线了。遇到这种上司最好的办法就是换工作。他可能会用他自身”奋斗”过来的价值观给你洗脑。让你的职场观无限接近于他。同时这类上司也是热衷于办公室政治的。所以他不愿意你成长起来，又希望你能干活。不给你机会也不引导你。只保证你能完成基本工作。对他来说你可有可无，因为你在他的培养下你没有任何竞争力，他随时可以找人替代你，或者等他有困难时”弃卒保车”。你存在的意义就是纯粹帮他干活，价值最大化就是给他挡锅。

今天是我25岁生日。
21岁我就参加了工作，由于不按常理出牌的缘故，总是走的比同龄人快一点。起初是我规划人生，后来人生规划了我。
17岁的时候。
我的梦想是做手机。每天着魔似的研究手机。给同学淘宝代购赚钱买手机。那种状态就像老罗现在做手机一样。
19岁的时候。
我依然想做手机。但是知难而退了。能进入移动互联网行业做一名”软件功能策划师”是我的梦想。先了解行业是我需要做的。于是乎跟着当时一位学长一起运营一个校园论坛“我在独墅湖”，自己也加盟了一家团购网站做校园区域运营。期间还有一个跳票的创业项目Meside，一款基于活动的社交产品。
20岁的时候。
我的梦想是逃离那个我不喜欢的校园。
我退学了，打算创业。实际上我也没想好做什么项目，怎么赚钱。两手空空，狗屁不懂。结果也很明显。这个业非常不好创。过了浑浑噩噩半年光景。期间靠家里接济维持生活。从信心满满辍学创业的少年，突然就变成了眼高手低的社会闲散。
21岁的时候。
我的梦想是做产品经理。
我不想这么活着。我知道了原来有个岗位叫互联网产品经理，跟我自己定义的“软件功能策划师”的职能一致。我仿佛又有了方向。我总是在朋友圈表达我的产品观念，跟周围人讲着我的创意和“点子”。大家给我的定位就是，这个年轻人很浮躁。不做好自己的岗位的工作，异想天开。
跌跌撞撞的我最终从商务-产品运营-产品经理，这得感谢当时的老板，以及每天9126工作的21岁的我。当老板宣布我来做产品经理的时候，我激动的整夜没睡觉。过度激动导致耳朵能听见心跳的声音。整个人如同吸毒了一样在发抖，持续了一周才缓过来
憋了很久的我，带着一个7人小团队做了一款日活5万，累计500万用户量的新产品。并且将原来的老项目运营到5万左右的日活。如果老项目不是因为ITC账号下其他项目违规被一起下架了。可能我那时候会创造一个新纪录。7人团队做了两款累计日活10万，累计用户量1000万的产品。
22、23、24的时候。
野蛮生长的3年。我一个人行走，也遇到过偏见和冷眼。不过一路走过来也没让自己失望。
25岁的时候，
我翻来覆去，发现17岁的我最敢想，21岁的我最能干。19岁的我一无所有，却勇往直前。21岁的我，每天研究行业，发表见解。虽然幼稚，理解浅薄，实际上每天都在进步。
25岁的我，摊在沙发上玩手机，偶尔摸着肚子上的肥肉，打个饱嗝。
有时候成长不一定是正向的。25岁我的梦想是回到19岁，这也是我的近期的目标。
努力做个19岁的我。

丁酉年 农历 七月十九 于苏州

本文有感于陈鸿宇的单曲《一如年少模样》
http://music.163.com/song/463157222/ (@网易云音乐)

掐指一算，工作4年多了。起初产品和运营都干，运营强于产品。后下定决心放弃运营事业，只干产品。
从简单的纯展示类App到业务复杂的O2O产品。这一路也算是不断打怪升级，Level提升。
不过最近1年，感觉自己成长停滞了。失去了判断能力，失去了嗅觉，不爱研究新产品、新思路。甚至连行业文章也不看了，取关了纯银。
陷入到工作流程太深，每天应付工作疲于奔命。
甚至说现在已经失去了快感。当初做产品的初衷是我喜欢这个行业，喜欢创造的感觉。在10人小团队负责多条产品线的时候也没有过现在的感觉。
仔细分析了原因，发现是自己失去了决策权。上家公司没有流程，是老板说了算，不服老板就拍桌子。目前这家公司是在一系列复杂流程背后，绕了一大圈还是领导决策。
最近在思考几个问题:
产品经理决策权的边界在哪里？
产品版本节奏如何设置合理？
不唯数据论和数据导向怎么权衡？
项目工时评估采用什么方法更科学？
对结果负责到什么程度？或者叫背锅需不需要辩解一下。
不靠关键数据指标怎么确定产品在不断提升？
纯银说的对，做产品根本没有方法论。就他妈是门玄学。任何的方法论都有前置条件，做成一款好产品影响因素实在太多了。

自从大学退学以后，学历一直是个软肋。面试时我都会强调我的学历问题，我是高中学历，希望公司能接受我。当时觉得退学是一件多么炫酷的事情。但是由于挑选人才最快速有效的方式就是用学历设置门槛。从985、211到普通本科、到专科。久而久之，这个社会对于低学历者就有了偏见，包括我自己都染上了这种恶习。

从高中到本科，除了参加统招高考之外。还有三种合法途径。分别是自考、成人教育、网络教育。其中自考因为难度大含金量最高，是一种无限接近全日制教育的学历。

2012年5月份。我报了苏州的自学考试。但是没能坚持下去，报考的专业是企业管理（专科）。一共14门科目，没坚持考完。工作的同时没法分心去复习功课。

中间荒废了一段时间。

2014年9月报考了北航远程教育的计算机专业。相对于自考来说，远程教育还是比较轻松的。今年下半年就要开始准备毕业综述了。2015年9月份报考了天津理工的项目管理专业（本科）。这种方案是合法途径下，且适合我的速度最短的拿证方式。前后需要3年（专科2.5年+本科1.5年中间有1年重合）。

天津理工大学的项目管理一共16项课程，笔试13门需要去杭州考试。目前状态是，笔试已经参加了13门，已通过12门。唯一英语（二）没有通过，只考了38分，60分过关。毕业论文也已经上交给学校。

//2017年5月22日更新 英语（二）、马克思主义基本原理概论已经通过。目前还剩一门中国近代史未通过。

//2018年5月15日更新 中国近现代史纲要 通过

时间轴

2012年4月 报考南京农业大学自考 企业管理专业 专科

2014年9月 入学北京航天航空大学 计算机科学与技术专业 专科

2015年10月 报考天津理工大学 项目管理 本科

2016年4月、10月 参加天津理工大学杭州考点专业课考试

2016年10月 北京航天航空大学提交专科毕业综述

2017年1月提交天津理工大学 本科毕业论文

2017年1月 北京航天航空大学毕业

2017年2月15日 北京航天航空大学拿到毕业证

2017年5月22日 天津理工大学自考本科还剩一门中国近代史未通过。

2018年5月15日 中国近现代史纲要通过。

2019年2月21日  天津理工本科学历正式到手

自此学历专项结束 从2014年9月-2019年1月（下半年申请毕业） 共计 4年半 其中有1年时间因为近现代史未通过导致 原计划3年结束

就在几个月前，我还一直对于做了某些决定而感到后悔。常感觉某一段时光被荒废了。可能是我内心对于成功的渴望太过于强烈，发现某件事情没能按照我的预估发展的时候，我就开始焦躁不安、打算放弃。可能是我没有耐心，也有可能是我的直觉太过于敏锐，亦或是我的运气不好。我感觉三种成分都有。

从2012年-2016年，大约干过很多很多事情，参与过相当多的项目。常常都在夜深人静的时候思考，为什么我要做这个，如果不做这个是不是更好。一度到只能服用安神补脑液才能入眠。从2015年开始，我感觉自己已经停止成长了，至少没有像之前那样，每天都在进步。

我焦虑、不安。感觉自己在浪费时间，时间越长月焦虑。焦虑到睡不着觉。也许我就是这么个纠结的处女座。

最近，就像突然参悟天道一样。我发现我一直在成长，只是我自己对自己的要求太高，导致自己看不到自己的成长，有点急功近利。无数次根本就没有整理好思路就写项目计划书，就见投资人。然后忽然发现流程跑不通，自己都没法说服自己。就像很多职场前辈跟我说的一样，你太浮躁了。从3年前刚入职场，到最近。一直有人说我浮躁。我也感觉自己飘忽不定，就算清晰的知道自己想要什么，但是实行起来又是另外一番。

曾经有个朋友跟我说，不要后悔。是呀，为什么要后悔呢。生命中哪里有那么多被浪费的时间，总能发现自己获得了一些东西，不然人存在的意义是什么？

就像我一直坚定的认为我这段时光没有存在意义的，是被浪费的。直到我想通这番道理，突然这段时间的经历又变成了我这辈子可能最珍贵的一段时间。

每段时光都很珍贵，他们都有存在的必然理由。

就像我曾经有那么2个月左右，浑浑噩噩，黑白颠倒。每日混吃等死，不上学、不工作，不知道自己想要干嘛、曾经的理想都被抛之脑后。这是最没有压力的两个月，也是我这辈子最煎熬的两个月。那是我第一次感觉自己以后可能永远不想再过这样的日子的一段时光。

每段时光都不会苍老。

推荐一首歌

很遗憾原唱已经去世了。

筠子- 春分

我对陌生人没话说。对于熟人，滔滔不绝。但是我对于熟人的定义不是很准确，对很多其实明明并不是很熟悉的人也说了很多。我总结了一些能说的和不能说的。供自己以后反思。

一说职业经历：

古人有云“祸从口出”。实在有理。很多你认为没有什么深刻含义的内容，很可能沦为别人的话柄。比如说职业经历。如果你的职业经历很光鲜，会有人觉得你是在有意表现。秀优越，从而造成不必要的麻烦。如果你的职业经历不够光鲜，会有人觉得你能力一般，从此看低你。

职业经历只能对HR和直属上级坦白。因为他们的对你能力的判断才是最重要的。

二说项目经历：

项目经历跟职业经历类似。如果项目很成功，会有人认为你在吹牛逼。故意秀优越，你这么牛逼怎么跟他成为同事了（这种人一般是Loser）。跟上学的时候认为认真学习的人都是装逼的是一类人。如果项目经历不够优秀，他们会认为你能力一般，从此看低你。

三说工作心得：

首先我是提倡分享工作心得的。内部分享是一个非常好的工作机制。但是前提是有良好的内部分享机制。如果只有你一个人在分享，会造成别人的反感。会觉得凭什么挺你的，你是多牛逼么。很可能你是好心分享东西大家，最后反而起到反效果。

四说薪资水平：

很多公司严禁员工私下讨论薪资。从法律角度说，这并不违反法律。而且如果存在同工不同酬的情况下，是可以起诉公司的。但是每个人的工作能力和工作效率没有一个量化的标准。永远也不可能做到同工同酬。

所以，绝大多数情况下，同样岗位很可能薪资水平差距很大。不管你是高的那个还是低的那个，都会给你带来很大的困扰。作为薪资低于你的一方，并不会去思考为什么工资低于你。只会想，凭什么你工资高于他，然后会觉得你水平“不过如此”。

如果是你自己作为薪资低的一方，也会十分郁闷。

如果遇到拼命打听你薪资的人，直接婉拒或者绕过去。如果一直缠着问，可以与上级主管沟通。

五抱怨公司/同事：

存在不合理的事情，肯定有存在的原因。能改肯定早就改了。老板肯定也知道有问题。但是如果一直抱怨，如果无心的人可能没有关系。遇到有心之人，很有可能就会“无意”向领导透露出你对公司不满。遇到集体抱怨的时候，最好也不要插话。适当的时候，应付一下就行，以免被认为不合群。

公司老板喜欢正能量，不需要负能量。抱怨公司万万不能。所以为什么只会拍马屁没什么真本事的人能在一个公司混得风生水起。因为他又“正能量”、对公司有认同感，至少伪装出了认同感。一个公司是需要认同感的。

抱怨同事也是的，始终要相信存在肯定有原因。就像百度的流氓产品一样，他们的产品经理肯定不是这么想的，但是产品这么流氓，肯定有存在的原因。

后面两项千万不要说。说出口后患无穷。前面三项，能不说尽量不说。

职场有时候真的是身不由己，真的不能按照本性而活着。我也是始终变的虚伪起来了。

我最佩服的人，纯银（蝉游记创始人 郭子威）。他就是一个按照本性而活的人，管你妈怎么想。我是老板，我爱咋地咋地。一个字，任性！ 真尼玛羡慕这种状态。

最后再来听一曲《不可说》

今天偶然发现，这是一张二战时期英国政府所制作的宣传海报。这幅海报原计划应对纳粹占领英国这一情况发生后，用以鼓舞民众的士气。由于发行量有限，这幅海报最初并不为人所知。2000年被人发现并被众多商家印刷发行，作为产品的装饰主题。

中文翻译为：保持冷静，继续前行。

是呀，在目前随时可能发生意外的时代。保持冷静成为了种不可多得的优秀品质。

我们需要冷静。